Интервью Управляющего Партнера iTech Capital Глеба Давидюка для Private Banking and Wealth Management: Об экспериментах над стандартами Работа в венчурном фонде дает большое количество эндорфинов, но вознаграждает миллионами только лояльных, терпеливых и умных. Ум нужен, чтобы определить, в какое будущее следует инвестировать. Глеб Давидюк более 20 лет доказывает, что все эти качества у него есть.
Материал впервые был опубликован в «Большой книге российского частного банковского обслуживания и управления крупными капиталами».
Добро с кулаками
Расти пришлось в Набережных Челнах, куда родители, будучи комсомольцами своей эпохи, поехали строить КамАЗ. Детство ограничивалось двором, похожим на многие другие и в то время достаточно криминальным: либо ты дерешься, либо тебя бьют, и в основном без всяких правил. В один из походов в кино товарищу в ногу воткнули нож; в другой раз за игрушечный пистолетик из детского магазина нас отлупили так, что никаких пистолетиков еще долго не хотелось. Местная специфика предполагала, что бьют везде и при любых обстоятельствах. По нескольким делам я проходил свидетелем, потому что доставалось моим приятелям. Или другой эпизод: я подрался с одним хулиганом, потому что он обижал младшего брата моего товарища, через пару дней хулиган вернулся с друзьями, и мне досталось так, что очнулся я уже в больнице с сотрясением мозга.
Когда родители отправились в город Шуя Ивановской области строить очередной автозавод, я обрадовался, что наконец уеду из этого сверхкриминального региона. В Шуе прошли два моих последних школьных года. Приехав, я сразу решил «прописаться» и пошел на дискотеку. Вычислил лидеров. Одному на ногу наступил, другого толкнул, потом нырнул в толпу, всех растолкав. Думаю: «Сейчас мне “прилетит”, и будет понятно, кто на районе главный». Но многие из тех, кого я так или иначе «задел», не только меня не побили, а совсем наоборот – передо мной извинились. Я потом всю ночь не мог заснуть, до конца не веря, что мир вокруг меня вовсе не такой агрессивный и что мультики со счастливыми детьми по телевизору, «солнечный круг, небо вокруг» – все это, оказывается, есть на самом деле.
Несмотря на кулачные бои, учился я хорошо. Родители привили мне чувство стыда за тройки, хуже этого, по их мнению, не было ничего, потому что ты – уверенный середнячок, без права на победу и без права на второй шанс. А с таким подходом вариантов в детстве было не сильно много: за двойки мне дома не попадало так, как за тройки, но чувство стыда всегда толкало на пересдачу. Поэтому школу я окончил с медалью, а институт с красным дипломом.
Я всегда увлекался персональными компьютерами, сначала у мамы на работе, уверенно громя ряды космических пришельцев, затем в школе и, конечно же, в институте, где был один из лучших в городе компьютерных классов. Однажды еще в школе в городе Шуя ребята говорят: «Поехали в Иваново, в энергоинститут на олимпиаду по математике – пока будут проверять результаты, пустят поиграть на компьютерах на целых четыре часа». Добрались до Иваново, решили все задания, а главное, поиграли, из-за чего я был по-настоящему счастлив. Уже собираясь обратно, сунул нос в актовый зал, а в этот момент мое имя объявляют – оказывается, я выиграл олимпиаду.
Вышел оттуда, держа в руках диплом с пометкой: «Экзамен по математике засчитывается при поступлении». Это впоследствии очень помогло, поскольку конкурс был более 30 человек на место, вуз выиграл грант Техасского университета. И мы получили действительно хорошее образование, став первыми студентами экономического факультета Ивановского энергоуниверситета.
Доллар на рубль
Наш вуз не просто выиграл грант, а сотрудничал с университетом Техаса, и многие экономические дисциплины вели американские преподаватели. Традиций на факультете никаких не существовало – он только открылся, и я поступил на первый курс. Все, что происходило в рамках нашего образования, было одним сплошным экспериментом. Мы учились, и вместе с нами учились преподаватели, что давало нам зеленый свет на всех направлениях.
Жизнь в общаге располагала к предпринимательству, потому что денег, само собой, не хватало, одним из моих первых бизнесов стал летний бар на Рубском озере, где находятся спортивные лагеря у всех ивановских вузов. Мы с однокашниками пошли к ректору, убедили его в том, что нам, студентам, это нужно – мы ведь должны на практике отрабатывать все, чему нас учили в те годы профессора-американцы. Стартового капитала, конечно же, не было. Но мы тогда изучали закон об акционерных обществах, и совершенно логично, что, заручившись поддержкой нашего декана, мы создали мини-акционерное общество, акции которого приобрел весь поток, включая декана и многих преподавателей.
Таким образом, мы «фондировали» идею с помощью своих же однокашников. Потом выпустили красиво оформленные сертификаты и собрали бригаду студентов, которые работали в баре посменно. Арендовали в лагере библиотеку. Я с приятелем сколотил барную стойку, днем мы продавали сок и жевательные резинки, вечером вели бухгалтерию и управленческий учет. По итогам первого года на каждый вложенный рубль к концу летних каникул мы заработали доллар – довольно неплохо для начинающих экономистов конца 1990-х. Для нас это был шикарный опыт и прекрасно проведенное летнее время. Бар просуществовал года три, пока я не уехал во Владимир заниматься более масштабными проектами.
Цифры по-взрослому
В 1994 году, когда я учился на четвертом курсе, вместе с товарищем подрабатывал написанием бизнес-планов. Один из них попал в инвестиционный фонд, основанный в городе Владимире. Оттуда позвонили и спросили: «Кто писал?» Говорю: «Я писал». Так после летней практики меня взяли в Центральный российский региональный венчурный фонд, которым управляли немцы Михаэль Краузе и Отто Пейло из Deutsche Handels Bank. Тогда же, в 1994-м, была запущена программа Европейского банка реконструкции и развития по созданию первых венчурных фондов в России. Их было всего 11, и основной задачей был поиск и фондирование первых private equity сделок. Фактически мы одними из первых участвовали в становлении всей индустрии в России. К 1998 году наш фонд объединили с петербуржским, где управляющим был известный немецкий private equity фонд Quadriga Capital. Макс Ромер до сих пор занимает лидирующие и уже ветеранские позиции на европейском инвестиционном рынке.
У нас в CRRVF (Central Russia Regional Venture Fund) под управлением было 30 млн долларов и столько же у петербуржцев. С 60 млн долларов мы уже стали сильной организацией, и многие из первых сделок оказались вполне успешными, хотя венчурными их назвать нельзя. В то время я стал изучать цифры и модели по-взрослому и очень продвинулся в финансовом моделировании, когда работал с ГК «Телеком-Инвест». Мы собирались выступить в роли иностранных инвесторов компании, которая впоследствии превратилась в МегаФон. О телекоммуникационном бизнесе я, конечно, мало что знал, но уже понимал, что почем, где и как формировалась маржа.
В 2000-м я защитил диссертацию по венчурному капиталу, вернее, его отсутствию в российских регионах. Честно признаюсь, сделать вклад в науку захотелось скорее для того, чтобы не ходить в армию, потому как это был единственный законный способ избежать призыва. А поскольку тема была более-менее инновационная, мне не пришлось высасывать из пальца научную новизну, я писал о том, чем занимался профессионально и каждый день. Общий вывод был сделан такой: в ближайшие 20 лет венчурного капитала в стране не появится. Так, собственно говоря, оно и случилось.
Покупать и управлять
Объявление «требуются инвестиционные менеджеры» я прочел в газете «Ведомости» в 2000 году, отправил свое резюме. Мне перезвонили, и уже через несколько дней я был на собеседовании в кабинете Андрея Косогова, который в те годы возглавлял весь инвестиционный блок Альфа-Банка. После пяти лет работы с немцами Альфа выглядела очень необычно и многообещающе, да и Андрей Косогов произвел на меня суперпозитивное впечатление: сегодня мы друзья и партнеры, чем я, безусловно, очень горд. Он искал людей, которые бы строили в регионах инвестиционный бизнес. Нас было человек 15, я – самый молодой. Андрей предложил поехать в Иркутск или в Екатеринбург, последний, конечно, был поближе, что предопределило выбор. Я сел в свою Volvo, запихнул в багажник стиральную машину и проехал с этим чудищем 2000 километров из Ярославля в Екатеринбург. Однако уже через девять месяцев меня перевели в Москву выстраивать в банке управление собственных инвестиций. Тем не менее Екатеринбург для меня теперь не менее родной город, чем Ярославль или Иваново.
Альфа была сильной и жесткой структурой: опытные люди, потрясающая школа жизни. Ненадолго возглавив управление собственных инвестиций, я попал на инвестиционный комитет Альфа-Банка. Многие не понимали, что я там делаю, но Андрей Косогов мне очень много делегировал. И за это, конечно, я ему бесконечно благодарен: при моих 20 с плюсом лет он позволял мне заниматься вещами, которые в другой организации были бы невозможны без родственных или дружеских отношений. Довольно скоро я понял, что инвестиционный департамент в том виде, в котором он был основан, существовать не сможет. Снизу в буквальном смысле давило управление активами, сверху – корпфин: незавидное положение между двумя успешными и весомыми банковскими структурами. Я же, проработав более пяти лет в инвестиционном фонде, предполагал, что буду сам и покупать, и управлять, и продавать, и как будто бы наступал всем на пятки.
Поэтому какое-то время спустя мне хватило смелости утвердить на инвестиционном комитете Альфа-Банка создание самостоятельного инвестиционного фонда Alfa Private Equity, который позже переименовали в Alfa Capital Partners и в который Альфа-Банк проинвестировал стартовые 50 млн долларов. Так и было записано в том решении инвестиционного комитета летом 2001 года. С этой бумажкой я потом ел, спал, дышал. Ходил с ней во все двери, пробивал создание новой структуры в рамках Альфа-Банка, где банк был одним из ее акционеров. Так началось создание полноценного инвестиционного офиса, в который спустя несколько месяцев мы наняли Ричарда Собела в качестве его главы. Доход на время создания приносила продажа обесцененных на тот момент активов, находящихся на балансе Альфа-Капитала. Их накопили во время ваучерной приватизации, и они практически ничего не стоили. Тем не менее с продажи удалось заработать достаточно, чтобы фондировать зарплаты, офис и другие операционные расходы. Я приносил доход и получал бесценный опыт фондостроительства.
ОК, будем адаптироваться
В 2005 году, как раз когда я собрался поступать в бизнес-школу, меня позвали к себе мои приятели-шведы – основатели Mint Capital Ульф Перссон и Фредерик Экман. Я уже имел 10 лет опыта в индустрии, хорошо знал весь рынок. К слову, настоящих профессионалов в нашей среде даже сегодня не так много, а тогда почти не было.
И вот на черном Mercedes S-класса из собственного кабинета в особняке Альфы я приехал в оупен-спейс за столик из IKEA. А у моих партнеров были не самые новые Škoda и Volvo. Вот оно, настоящее предпринимательство, понял я, так оно и выглядит – надо адаптироваться. Тело быстренько привыкло к синему икеевскому стулу и маленькому столу в нашем скромном по размерам, но уютном офисе Mint Capital. Хоть я и был избалован образом жизни в крупных корпоративных структурах, но сказал себе: «ОК, будем заново учиться играть по другим правилам».
В фонде было около 100 инвесторов, практически все скандинавы, и около 130 млн долларов в управлении. Было, конечно, очень интересно работать с людьми с другим менталитетом, разбираться, почему и зачем они инвестируют, чего хотят достичь. Мы спорили практически по каждой портфельной компании, защищая ту или иную инвестиционную возможность.
Вот пример: в 2015 году Mint инвестировал в компанию Элекснет, первопроходца индустрии платежных терминалов. Очень сильным аргументом во время презентации на инвестиционном комитете была простая картинка – терминал Элекснет и очередь к нему из 20 человек. Чуть позже возникла Объединенная система моментальных платежей (группа ОСМП), основанная Сергеем Солониным и достаточно быстро превратившаяся в нашего основного конкурента. Несколько лет спустя она была переименована в группу компаний QIWI, конкуренция с которой обострялась с каждым годом. Однажды мы пошли на обед с Сергеем Солониным, Юрием Мильнером (основателем DST Global. – Прим. ред.) и Ульфом Перссоном (сооснователем Mint. – Прим. ред.). Юрий кратко сформулировал идею: забыть о конкуренции, объединить процессинговый бизнес, отказавшись от терминального, стать самым крупным платежным агрегатором, провести IPO.
Мы тогда отказались, и, на мой взгляд, напрасно. Мы сильно конкурировали в тот момент, и нам не хватило стратегического видения для того, чтобы забыть о прошлом и начать писать историю с чистого листа. Ни я, ни Ульф не поверили в серьезность намерений, не захотели брать бизнес-риски и как результат упустили возможность поучаствовать в успешном проекте группы QIWI, которую рынок оценил более чем в миллиард долларов несколько лет спустя.
Однако у шведов я тоже многому научился, по-другому взглянул на предпринимательский мир. В какой-то степени учился фандрайзингу, так как нам пришлось сделать десятки, если не сотни презентаций, собирая второй фонд Mint Capital. Я уходил из Mint не потому, что чем-то был недоволен: к тому моменту я уже отучился в Чикагской бизнес-школе, а после нее появился новый драйв, как после диссертации – надо было что-то менять, создавать новое, рисковать. Поэтому когда Сергей Солонин поделился идеей создания iTech Capital, я быстро увлекся.
Начиналось все с одного фонда, специализирующегося на инвестициях в технологические компании России, и русских основателей, создавших бизнесы за рубежом. В 2011 году мне удалось собрать более 100 млн долларов с более чем 40 российских частных инвесторов и семейных офисов. Первые же две сделки оказались неудачными, несмотря на почти 15 лет инвестиционного опыта и уважаемых партнеров вокруг.
Вообще, о неудачах можно и нужно говорить, так как они нас закаляют. Потеряв сравнительно небольшие деньги на неправильных с точки зрения этапов и стратегий сделках, мы сфокусировались на том, чему я учился всю свою жизнь – инвестициях в зрелые компании на более поздних стадиях в интернете, так называемых Growth Capital Sector Specific инвестициях. Результатом стал успешный портфель, генерирующий сегодня стабильный дивидендный поток. В последний год мы начали активно выходить из портфеля первого фонда, последние сделки выглядят очень достойно, да и мы на мировом фоне не ударяем в грязь лицом и во многом более качественно управляем частным капиталом, чем мои западные коллеги. Сегодня iTech – это семья разных по структуре и стадиям инвестирования фондов от совместного частно-государственного партнерства под названием Skolkovo Digital до Global Sport Opportunities, специализированного фонда, фокусирующегося на инвестициях в мировой спортивный рынок.
Сегодня у меня есть задача превратить iTech в независимую от Глеба Давидюка структуру, создать устойчивое партнерство, вырастив и воспитав поколение результативных менеджеров. Это очень непросто: молодежь заставляет менять традиционное понимание рабочих ценностей, приходится искать новые мотивационные инструменты, новые подходы к молодому, не видевшему бытовых сложностей поколению.
Тем не менее, оставаясь требовательным руководителем, я, например, искренне радуюсь успехам Михаила Фридмана, который с партнерами смог построить ту Альфу, которую не сломили ни российские кризисы, ни смена поколений. Я радуюсь успехам Рубена Варданяна, который построил Тройку, ставшую в свое время крупнейшим частным инвестиционным банком страны.
Одно могу сказать совершенно точно: я благодарен судьбе за то, что более 20 лет занимаюсь любимым делом и по-прежнему учусь, учусь и учусь. Потому как среднестатистический цикл сделки с частным капиталом – это 5–7 лет, что само по себе предполагает взвешенный подход, усидчивость и хорошо организованный образ жизни.
Бег со смыслом
Информационные технологии, интернет – это среда, в которой миллиардные компании, или единороги, как их принято называть, возникают с завидным постоянством на протяжении последних 10 лет. Уже невозможно не замечать, насколько существенно влияние всего, что связано с компьютерами, телефонией, программированием, данными и так далее. Все, что принято называть технологическим прогрессом. Интернет как неотъемлемая частичка этого самого прогресса привлекает миллионы инвесторов сравнительно низкими барьерами для входа. Какие-нибудь 50–100 тыс. долларов, проинвестированные в тот или иной стартап, записывают тебя в лигу ангелов-инвесторов. Безусловно, низкие барьеры для входа рождают огромное количество спекулятивных ожиданий: кажется, что ты лучше, чем многие другие, и существенно недооцениваешь фактор конкурентной борьбы.
И если увлекаться ангельским инвестированием в свободное от основного дела время, вероятность потерять все свои деньги равносильна вероятности проигрыша в казино. Это, конечно, не значит, что ничему нельзя научиться. Можно даже поймать своего единорога. Но придется за ним побегать.
Такой бег продолжается 24 часа в сутки. И важно помнить, что профессиональные управляющие фондами – это не спринтеры, это марафонцы. На практике же многие, кого я встречал, посвящают инвестициям не более чем свободное от работы время. И получается так: человек дает часть своего бонуса от большой крупной корпорации друзьям-стартаперам. Потом понимает: что-то не то, и начинает с друзьями разбираться в технологическом стартапе с колокольни своего опыта – большого корпоративного бизнеса. История, как правило, заканчивается тем, что люди перестают быть друзьями либо стартаперы получают деньги еще и еще, пока кормушка не опустеет. К сожалению, это объективная реальность, которую мало кто хочет воспринимать, находясь в эйфории спринтерского забега за юникорнами.
Мир технологических инвестиций очень интересен, изменчив и способен вознаградить усидчивых сполна. Я по-прежнему получаю огромное удовольствие от того, что судьба забросила меня в этот океан, где еще многое не изучено и многое предстоит познать.
See more
.jpg)
